« Nous faisons des gemba walks. » Je l’ai entendu, et je l’ai dit moi-même. C’est une phrase rassurante : elle donne le sentiment d’être proche du terrain, d’avoir une démarche, d’être « dans le Lean ».
Mais cette phrase cache une question que j’ai appris à me poser : qu’est-ce que cette pratique change, vraiment ?
Un déplacement, avant d’être un outil
« Gemba » signifie « le lieu réel » : là où la valeur est créée, là où le client est servi, là où les problèmes existent vraiment.
On range le gemba walk parmi les outils du Lean. Pour moi, c’est un classement trompeur. Un outil, on le sort, on l’utilise, on le range. Le gemba walk, lui, est d’abord un déplacement, physique et mental : je quitte mon bureau, mes tableaux de bord et mes certitudes, et je vais voir.
Ce déplacement a un effet psychologique que l’on sous-estime. Le reporting nous donne une réalité filtrée, résumée, lissée. Le terrain nous donne la réalité brute. Et l’écart entre les deux est presque toujours plus grand qu’on ne le croit. On se retrouve face à ce qui est réel, et cela oblige à se remettre en question. Et celui qui fait le travail voit souvent ce que personne d’autre ne voit.
Ce que ressent l’équipe quand vous venez la voir
On parle beaucoup de ce que celui qui va sur le terrain apprend. On parle moins de ce que ressent celui qui reçoit la visite.
Quand un responsable ou un dirigeant se déplace, sans urgence ni reproche, pour demander sincèrement « montre-moi comment tu fais », il envoie un message qu’aucune note de service ne peut porter : ton travail compte assez pour que je vienne le voir.
C’est un geste de reconnaissance, et il ne coûte rien d’autre que du temps et de l’attention. Il dit à celui qui fait le travail que son expertise est légitime, que son regard a de la valeur, qu’il n’est pas qu’une ligne dans un tableau de coûts. Pour moi, c’est là que le gemba walk devient un outil culturel autant qu’un outil d’observation.
La régularité : là où la culture se construit
Une culture d’entreprise ne se décrète pas. Elle ne vit pas dans les valeurs affichées à l’accueil. Elle se forme dans ce que les gens voient se répéter.
Un gemba walk isolé est un événement. Un gemba walk régulier devient un rituel, et ce rituel raconte, semaine après semaine :
- que le terrain compte,
- que la parole des équipes est attendue,
- que les problèmes sont des occasions d’apprendre plutôt que des fautes à cacher,
- que le respect des personnes n’est pas qu’un slogan.
Les valeurs que l’on veut transmettre, les équipes ne les lisent pas : elles les déduisent de nos comportements répétés. Le gemba walk est l’un des rares moments où ce que l’on dit et ce que l’on fait se rencontrent, ou se contredisent, sous les yeux de tous.
À mes yeux, la pratique prend racine le jour où les équipes ne préparent plus la visite pour bien paraître, mais pour montrer leurs difficultés.
Ce qu’il apporte quand il est bien pratiqué
- Il rapproche les niveaux hiérarchiques et atténue le « eux » et « nous ».
- Il fait remonter la vérité que les reportings lissent et que les réunions filtrent, et révèle des pistes d’amélioration que seuls ceux qui font le travail peuvent voir.
- Il installe la confiance, condition indispensable d’une amélioration continue durable.
Ses points d’attention : quand il fait plus de mal que de bien
C’est la partie qui dérange, et c’est pourtant la plus importante. Un gemba walk mal pratiqué n’est pas neutre : il peut abîmer la confiance. Et vous savez à quel point elle est difficile à construire.
Le gemba walk « inspection ». On vient chercher l’écart, la faute, ce qui n’est pas rangé. Les équipes le perçoivent très vite et adaptent leur comportement : on prépare, on cache, on joue un rôle. On ne voit alors plus le terrain, mais la mise en scène du terrain.
Le gemba walk « visite de courtoisie ». On passe, on salue, on repart. La case est cochée, et les équipes comprennent que c’est pour l’image.
Le gemba walk sans suite. On demande, on écoute, et rien ne bouge. Ce qui aurait pu bâtir la confiance nourrit le cynisme.
Le gemba walk irrégulier. Quelques semaines d’élan, puis les urgences reprennent le dessus. Le message devient : le terrain, c’est quand on a le temps.
Le gemba walk « du sachant ». On arrive avec ses solutions, on corrige sur place, on reprend le problème des mains de celui qui le vit. On gagne du temps ce jour-là, mais on apprend aux équipes à ne plus réfléchir.
Le point commun de tous ces travers est le regard porté sur les personnes. Le gemba walk ne fait qu’amplifier ce que nous sommes : curieux ou contrôlant, à l’écoute ou pressé, respectueux ou simplement poli.
Quand j’ai commencé à animer la démarche d’amélioration continue, j’ai compris que ce qui comptait n’était pas la grille, mais la façon dont je posais les questions.
La question que je vous laisse
La prochaine fois que vous irez sur le terrain, essayez ceci : ne cherchez rien, ne corrigez rien. Posez une seule question, sincère, puis taisez-vous et écoutez la réponse, surtout si elle vous dérange.
Et en repartant, demandez-vous honnêtement :
- Pourquoi suis-je venu ? Pour voir, ou pour être vu ?
- Qu’est-ce que les équipes ont compris de mon passage ?
- Si mes valeurs n’étaient jugées que sur mes déplacements de la semaine, que diraient-elles de moi ?
Aller sur le terrain prend une heure. Accepter d’être dérangé par ce qu’on y découvre demande beaucoup plus. C’est pourtant là que tout commence.
Chez ERGOL, nous accompagnons les entreprises industrielles et tertiaires dans une démarche d’excellence opérationnelle portée par les équipes en place, du dirigeant aux opérateurs. Si vous souhaitez faire de vos pratiques de terrain un véritable levier culturel, parlons-en.
